平均每天出售28辆雷诺澳门赌场www.cnzlr.com汽车，这是履新仅两年多，雷诺中国（以下简称雷诺）总裁陈国章交出的一份完美答卷。
这亦是自雷诺1994年进入中国之后，此前从未有过的辉煌：2010年雷诺在中国销售1.47万辆，同比增长口6.4%: 2009年雷诺销售5900辆.同比增长达到 637%。
这之前的2008年，雷诺在中国的销量仅为800辆。彼时的雷诺，在中国身陷低谷。2007年雷诺在中国销售3000辆，由于产品无法得到认同、新品推出速度包括服务体系的滞后，诱发2008年的雷诺犹如坐上过山车般开始下滑。临危受命的陈国章扛起了雷诺在中国的复兴大旗。
2011年，法国总部对陈国章的要求是销售21000辆，但陈国章给自己设定的目标是30000辆。"我觉得是可以完成的，我有信心和我的团队一起完成。我们现在的团队，每个人都充满激情和创意，我的一个愿景是未来3——5年雷诺销量增加到10万辆。"
让雷诺读懂中国的陈国章.对这一切满怀信心。
三个错误
和同行比起来，雷诺的销量不值得引以为荣。一直视日本斯巴鲁为样本的雷诺，的确应该好好学学斯巴鲁了。这家进入中国仅7年时间的斯巴鲁，到2010年7月累计销量已达10万辆。
但是，如果了解雷诺在中国17年的发展史就会发现，陈国章上任以来，不断创造雷诺在中国新的历史。
雷诺在中国最早的经销商之一，于 1999年经销雷诺系列品牌的北京北汽众兴汽车贸易有限公司董事长岳臣回忆说，过去近10年的时间，雷诺对中国市场网上真钱游戏www.onlinezhenqianyouxi.com说出现了误判。在中国汽车产业高速发展时，雷诺在品牌认知、服务体系等方面的构建较为缓慢，这在一定程度上影响了消费者对雷诺的认知。
雷诺过去的问题在于，无法全面渗透、了解中国市场。上世纪90年代末，当日系车，韩系车以及奔驰、宝马开始在 中国加快本土化步伐时，雷诺对本土化的反应迟滞而未做出任何反应。在中国区的整个组织构架，高管完全是法方领导。不要说了解中国市场，即使与经销商的日常沟通，都会存在许多代沟。显然，当时对中国市场重视程度不够，甚至缺少前瞻性的眼光是雷诺犯下的第一个错误。
缺少完善的售后服务体系.在中国市场推广品牌无法深入，是雷诺品牌认 知度在过去10年始终无法提升的重要原因。经销商缺少统一形象设计和标识, 也表明了雷诺总部与经销商之间的沟通并不顺畅，也无法调动经销商的积极性。这是雷诺犯下的第二个错误。
2000年到2010年，外资汽车品牌蜂拥而至。地方政府在招商引资的背景下，给予这些外资品牌超国民待遇。现代、丰田、通用、本田等等在这一时期或密集推出新产品以满足消费者需求，或频频与地方政府或企业成立合资公司，为抢占中国市场奠定了基础。
而雷诺，似乎仍然充满了法国人的 傲慢与偏见，面对中国快速多变的汽车市场却无所适从。这是雷诺此前犯下的第三个错误。彼时雷诺的竞争对手们, 加大本土化投资力度或加大市场推广及广告传播，是他们最重要的事情。
一直关注雷诺的本田汽车一位资深人士表示，雷诺从1994——2008年浪费了本应最需要大发展的阶段。这期间，无论是产品、品牌还是服务，雷诺都落后于同行。过去很多人不会把雷诺视为竞争对手，因为在中国很多人并不认识雷诺。但是陈国章改变了这一现象，相信雷诺还会有更大的变化。
两个门槛
从时间座标上来看，雷诺进入百乐门娱乐城中国的时间并不晚。1994年进入中国的雷诺和进口本田几乎同一时间进入中国，不同的是，4年后的1998年，本田就在广东省设立了合资公司广州本田汽车，成为日本大型汽车企业进军中国市场的先锋。而雷诺，和本田的差距越来越大，直到今天，雷诺仍未实现在中国市场国产化。
甚至比雷诺晚进入中国10年的斯巴鲁，在市场占有率、品牌认知、消费者忠诚度方面也远超过雷诺。
雷诺曾经犯下的三个错误，贻误了其在中国发展的好时机。陈国章就任之前，法国总部没有人愿意接手中国业务的"烂摊子"，对中国市场，法国总部的人都在避而远之。拥有在日产、通用工作多年，手中掌控着多项汽车技术专利的陈国章临危受命。他需要重新梳理的是雷诺相对杂乱无章的经销商体系、售后服务体系、市场推广和品牌认知等。"雷诺是欧洲第三大品牌，我认为雷诺在中国市场并不是没有机会，而是需要重新定位，对中国市场要有足够的认识，而过去雷诺做得显然不够。我对雷诺有信心。"回忆起当年接手雷诺时的情形，陈国章如是说。
中国市场给了雷诺广度，但雷诺并没有把深度做好。陈国章需要用执著和信心让雷诺重新开拓中国市场的深度。告别过去的雷诺，陈国章想要让雷诺在中国有一个全新的、真正的开端。
17年时间，雷诺在中国并没有完全倒下，只是始终不温不火，解决这样的问题似乎比重新塑造一个品牌更需要耐心和细致。陈国章上任伊始，面临的两个门槛是必须要突破的。否则，陈国章用信心和执著排列的雷诺方程式，最后可能是无解，这是陈最不愿看到的。
这两个必须突破的门槛是：迅速扭 转雷诺在中国的颓势、塑造雷诺的品牌认知度。尽管陈国章于2008年底全球金融危机时上任，但中国汽车市场丝毫不受全球金融危机的影响，产销量屡创历史新高，有望超越美国而成为全球第一汽车大国。这个大背景更让陈国章看到了市场和机会。
这其实是一个喧嚣的、难以坚守寂寞和理性的汽车时代www.lilaoyulecheng.net利来百家乐代理。但陈国章却做到 了坚守理性。身处汽车行业，却和汽车行业保持着"距离"，他希望成为理性的旁观者，能看到同行的问题和雷诺自己的问题。
发现问题之后立即着手解决，这是陈国章的行事风格。解决经销商问题、构建完善的服务体系是陈国章上任后对雷诺进行大刀阔斧的改制。
经销商是连接终端消费者最直接的 纽带，重塑经销商，不仅能够提升销量，而且是雷诺在中国持续发展非常重要的核心之一。
面对需要扭转颓势的第一道门槛，陈国章首先对经销商进行了改制。他的做法是，摒弃过去雷诺在中国采用的法国模式.取消三级分销，削减、控制经销商，这是陈掀起雷诺入华17年以来的最大改革。
"我们的目的是希望从流通环节节省成本，压缩流通环节利润，不会超过零部件总价的30%。以原预计售价31万元的科雷傲为例，现在售价26.8万元，从价格上就有了直接的竞争力。"陈国章对记者说。
流通环节在一定程度上影响了雷诺 在中国市场的速度。过去，雷诺轿车从生产地运到法国总部，再送各地分销中心，而现在直接从生产地运到各地分销中心。在中国销售的雷诺多在韩国生产，现在可直接运到中国销售。
效果立竿见影。2009年开始的经销 商体系改制，对于销售产生了直接的促进作用。当年的销量是5900辆，第一道门槛被陈国章轻易跨越。
陈国章为经销商制定了一套完整的流程服务。消费者购车24小时之内就会接到客服电话回访，从"诺相随"、"诺生活"都体现了雷诺对客户的人文关怀。"实际上。这些服务其他汽车厂商早就有，但雷诺之前是没有过的。陈国章上任以来实施的这些体系对雷诺的销量有很大提升。我们对客户的回访发现，100% 的客户都会向朋友推荐雷诺汽车。他们对雷诺的服务满意度达到100%。这是陈国章对雷诺服务体系最大的改变。"岳臣说。
短期内，雷诺达不到本田、斯巴鲁的品牌认知度，但对于服务过的客户能保证满意度是100%，这意味着陈国章改造雷诺的路径是对真钱麻将的。意味着陈国章用服务诠释雷诺的品牌是正确的选择。
两道门槛，只是一次"小考"。顺利过关的陈国章却给自己上了更紧的枷锁。
一个愿景
2010年的雷诺，用1.47万辆的业绩画上了圆满的句号。陈国章给自己的不是放松，而是加速。法国总部对于雷诺2011年在中国的表现相当满意，在陈国章颠覆性的变革下，雷诺的起色引起了法国高层的高度关注。
2011年4月，雷诺执行副总裁兼亚非区总裁中村克已召集国内20名经销商齐聚上海，与他们逐一谈话，倾听他们对雷诺产品，服务体系的看法和建议。
5月14日，国内50家雷诺经销商负责人再次齐聚法国总部，总部高层与他们进行了会谈，聆听他们对雷诺的建议，希望通过经销商对中国市场有更多的了解。
参与者之一岳臣对记者说，这是他作为雷诺经销商十多年以来第一次拥有这样的礼遇，足以表明雷诺对中国的重视超过以往。曾经错过一个黄金十年的雷诺，不希望错过第二次机会。陈国章主导下的雷诺，正在迅速抢占市场，他们要把过去失去的十年追回来。
曾经有过三次"错误"的雷诺，正重拾往日信心和声势，在过去的"错误"中他们开始读懂中国，了解中国并融入中国。
一切重新开始。陈国章开启的雷诺时代，会主动聆听中国消费者的建议。他们不仅满足需求，更注重的是创造需求，这和过去的雷诺是最大的不同。
本土化的步伐，雷诺仍迟于本田、迟于现代等品牌。幸好，雷诺认识到了中国 市场的重要性，但摆在陈国章面前的仍是 一条布满荆棘的道路。本土化只是开始, 真正树立品牌和培育消费者，仍然需要时 间，需要不断创新的技术和产品。
让别人不再遗忘的最好办法是，成 长得比别人要快，创新比别人更持续。好在，陈国章给雷诺带来了希望。

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