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工商時報【曹坤榮】

因應近來人口老齡化及醫療技術複雜化等因素影響，相關醫療費用急劇上升，使得全球主要國家的健康保險制度面臨相當大的壓力，連帶使得醫療院所的經營日趨困難。如何建立有效的「成本分析與管理制度」乃為醫療院所重視的管理課題。

台灣健保局已開始逐年推動Diagnosis Related Groups（DRGs）支付制度，以期建立合理的支付標準，也因此挑戰醫療院所成本管控的能力。目前國內外已有許多醫療院所運用Activity Based Costing（簡稱ABC）進行相關成本分析與管理制度的推動，因此由國內外具有深厚醫療產業服務經驗的KPMG安侯企業管理顧問分享實務推導經驗，並提出具體作法建議。

醫療機構的內部挑戰

醫療機構面對健保制度、醫院評鑑制度的改變，加上醫療技術日新月異、民眾就醫權益高漲、資訊科技進步，醫療產業已經由傳統以技術為主的威權模式，轉變為以病人顧客為導向的服務模式。

有鑑於組織成員思維、文化與內部管理制度是否能隨環境改變而有所調整，是醫療院所能否基業長青的重要關鍵因素。

為滿足並超越病患對醫療服務的需求及持續的成長，醫療院所經營團隊應思考如何建立一個基礎穩固、上下串連與資源聚焦的策略管理制度，例如藉由平衡計分卡（BSC）有效整合策略、組織、財務、流程、人員與績效，使醫療院所成為病患及家屬執得信賴的醫療機構！

醫療院所若能累積扎實的績效指標、檢討過程與經驗，將會發現有許多的成本議題是急待被克服地，為求精化醫療服務之成本管理資訊，以有效管理各項醫療成本（如：門、住、急、DRGs等醫療服務項目），經營團隊如何在既有基礎下，持續建立完善管理制度，以落實照顧民眾健康之使命實為當務之急。

首先必須先改變傳統僅以結轉部門損益為導向之成本分攤作法，改以醫療服務之各項作業活動為基礎、結合醫療服務資源之實際耗用，尋找更為精確之分攤動因以求得各項醫療服務之真實成本。

醫療機構的外部挑戰

因應近來人口老齡化及醫療技術複雜化等因素影響，相關醫療費用急劇上升，使得全球主要國家的健康保險制度面臨相當大的壓力，連帶使得醫療院所的經營日趨困難。如何建立有效的「成本分析與管理制度」乃為醫療院所重要的管理課題。台灣健保局自民國99年開始著手推動計畫以五年陸續實施DRGs支付制度，以期建立合理的支付標準，對院方而言DRG費用差額逐年遞減，也因此挑戰醫療院所成本管控的能力。為了讓組織能夠適應此變革性的做法，建議執行期間以兩階段式導入與建置，第一階段定義為「成本模型建置期」、第二階段則為結合資訊系統開發與導入建置之「成本資訊蒐集自動化與深化成本分析之快速roll out期」。

成功建置後可連結財務管理系統，再藉由使用此一系統來統合醫院的決策資訊，提供即時且正確之成本管理報表，供院級首長與部科主任、醫師可以審視各醫療服務之真實成本，包括資源耗用別、作業活動別、醫師別、病患別之多維度分析，精進醫療作業流程，兼顧醫療服務品質與成本，達到醫病雙贏之境界。

導入成本優化與管理必須成立跨部門建置小組，並結合在國際醫療成本管理領域有豐富經驗之外部顧問，在第一階段與院方共同建構一個完善的管理制度，優化成本管理資訊，尋找Cost Saving的機會點，藉以提升流程效率與資源配置合理化。

成本優化之關鍵因素

醫療院所必須具備明確的願景及清晰的策略，以觸發實施DRGs成本優化之改革動力；客戶與顧問團隊專業知識與能力必須充分之交流與整合，並在專案啟始前周全的規畫（包含專案組織、成員任務職掌分派）與前期訓練。更重要的是院內關鍵主管（尤其是醫師）的支持，以及實施部科應指派專責且亦能投入足夠時間在專案上的部科幹事，才能確保導入後制度與管理機制之維持。

持續深化成本管理

建議可朝三方面著手，齊頭併進、分工推動，並律定專責單位分析與稽核。

當導入模型經妥善之維護與演算適當時間後累積足夠之成本資料庫，且排除其中對成本有重大影響之變異因子後，可以透過一般統計學手法，分析與計算出任何主要醫療服務與作業活動之標準成本。

但注意標準一旦久未妥善維護就會變成不標準，對於分析主要醫療服務損益會有重大影響。

當ABC成本管理成熟後，亦得以其資料做為績效驅動因子，促使BSC之財務性KPI落實，並作為未來預算編列之基礎-Activity Based Budgeting，並持續推動精實醫療與品質優化的工程。

（本文作者為KPMG安侯建業顧問服務部營運長暨總經理曹坤榮）



新聞來源https://tw.news.yahoo.com/kpmg助醫療院所升級-215005279--finance.html

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