蛋糕店上網廿一客保證品質不急於擴張
但在姚彧眼裡，21克由探討靈魂的厚重話題轉化為了一份溫馨浪漫的歐式蛋糕。從 2004年5月開始，作為創始人，姚彧正努力把廿一客從一份傳統的蛋糕製造生意虛擬化，並“奢望”將這份蛋糕由消費者口中直入靈魂。
蛋糕“上網”
邂逅廿一客，在劉二海眼裡同樣頗有浪漫色彩。四月底，聯想投資的這位董事總經理帶隊完成了對廿一客的投資，後者也借勢宣布將進軍華北，華東，華南三個沿海一線區域的高中端市場。
然而，諸多謎團縈繞著廿一客。不僅僅是此輪融資中沒有公開的具體金額以及聯想投資在其中所佔的股權比例。坊間傳言聯想投資此輪以千萬美元入股廿一客。
初次相遇，是在聯想投資同事的生日聚會上，同事張林把廿一客推薦給了劉二海：這種網上蛋糕模式挺有意思，我們是否也看看？這種提議在接下去的兩週內似乎變成了無所不在的暗示：劉二海去上海出差，在辦公室樓下遭遇了廿一客的配送人員;此後去拜訪一位總裁時，其公司提供的也是廿一客，而在另一家企業的融資成功慶祝酒會上，主人青睞的也是廿一客。
儘管這個行業的統計數據出入頗大，但整體蛋糕行業的市場規模預計仍超過 800億元，其中中高端蛋糕市場超過 50億。韓國一家很成功的蛋糕企業，其一年的銷售額達數億美元。
而蛋糕“上網”則已然是行業共識。前有窩夫小子，後有莫菲實踐廿一客模式，都是前端無店鋪式直營，中端集中冷鏈配送，後端中央工廠規模化生產的商業模式。而好利來，味多美，金鳳成祥這樣的傳統烘焙企業也早已“觸網”。以好利來為例，其在2005年就上線了“買蛋糕網”;而2009年年底其高端產品“黑天鵝”也正式上線，採用的也是網站與電話訂購的電子商務直銷模式，門店只供代售。
它們的這種上網衝動，被劉二海界定為“第三種 B2C的”。“此前的B2C的企業賣的都是別人的東西，但現在很多自己有產品的企業也在積極拓展線上直銷機會”，劉二海認為，這種衝動是廣泛存在的。“電腦，書，鞋子可以網上賣，為何蛋糕不能網上賣？”
廿一客的上網原是“無心插柳”。門店模式最初也是其首選，“但門店租金太高了”，姚彧回憶說。廿一客蛋糕對冷藏的要求非常高，“如果每個門店都要配備四五套不同的冷藏，冷凍系統，成本就太高了。“後端中央工廠的集中生產恰恰可以解決這個問題。
砍掉門店，是否就意味著廿一客模式就一定有成本優勢？“模式不同，導致了廿一客與連鎖門店的成本結構迥異。”劉二海說：傳統門店模式就像“細胞的疊加“，總體成本是單個門店成本的總和，而廿一客模式更像是一個可放大的單體細胞”，其可變成本會更多。“比如廿一客為配送團隊建設投入巨大，最初其對配送員的要求是身高超過 180公分，大專學歷。
“廿一克”如何變得更“重”？
像廿一客這樣的一個蛋糕店，能否做大？
這是聯想投資團隊也在思考的問題。他們認為，形成“品牌效應”是關鍵。就像1972年巴菲特購入喜斯糖果，“一家不需要太費神的公司”，而品牌是關鍵因素。巴菲特擁有一張南茜裡根正準備登上空軍一號總統座機的照片，總統夫人的腋下就夾著一大盒喜斯糖果。
“廿一客已經形成品牌效應。”在做盡職調查時，聯想投資的人把電話打給了200個消費過廿一客蛋糕的客人，“超過 99％的人都說願意再次購買。”廿一客後台的數據，其網絡註冊會員數量有數十萬。而廿一客的顧客轉換率為 10％，即10個吃過他們蛋糕的人中就會有1個有購買行為。
最關鍵的是，劉二海認為，他們不只是想賺一把走路。
1998年，廿一客的創始人姚磊打算綠豆椪創業，依托家族的食品原材料生意，他很自然地把關注眼光投向了烘焙行業。2004年其開始聚焦蛋糕領域，想把好的原材料，格調等帶入當時“只關注誰的奶油裱花更好看，原料和口感都一般”的北京市場。
後來全權負責廿一客銷售，運營的姚彧如此形容她的哥哥：為了讓乳脂奶泡成型，他可以整天呆在實驗室裡，聽別人談到一種蛋糕原料，就會問個不停甚至直接飛到原材料所在地去。據說姚磊的這種足跡遍布歐洲大陸，廿一客所使用的原材料，包括巧克力，榛子，櫻桃等都是姚磊一個個找來的。
廿一客不急於擴展，因其非常看重品質與服務。“我們傾向於不斷改進口味，即使同一款產品，也讓消費者每次都有新驚喜。”姚彧說。同時，每個統一著裝的廿一客配送員在送上蛋糕的時候，都被要求“向顧客介紹廿一客的特點，以及這款蛋糕適合放置多長時間，在什麼溫度下搭配什麼食材食用。”
而做蛋糕要用的草莓，“都是供應商每天一早下地採摘的，8點送到工廠”，“個頭過大或過小”都會遭遇退貨。
接到訂單後，其蛋糕則均在配送前5個小時開始生產，而配送團隊也同時進入待命狀態：首先會確定北京的9個團隊哪個更便利，然後確定最佳路線方案，以避免意外因素導致蛋糕晚到。而前端生產環節往往會盡量壓縮自己所佔用的時間，給後端配送留足時間。
快慢之辨
業內人士認為，蛋糕與麵包雖同屬烘焙領域，但“它們完全不一樣”，蛋糕承載更多的情感交流和分享“，並不是價格導向性的。”這也就意味著麵包領域“快速翻新，大規模銷售“的模式不適用於蛋糕。
廿一客認為“慢”也有好處，因為廿一客過去 6年走過的路，其他人也必然要走。所以競爭並不是廿一客最擔心的事情。
事實上聯想投資最擔心的恰恰是“廿一客會走得太快”，要做的恰恰也是去控制它的步驟。儘管廿一客在北京的工廠每天有加工5000個蛋糕的能力，但是假如未來廿一客“從一個地區覆蓋到多個地區”，從一天賣幾百個到幾千個，“他們的後台系統，配送系統等環節是否能夠支撐？”這也是姚彧希望聯想投資進入後能幫他們理順和加強的。
“如果有一天你的男朋友或者女朋友要買一個蛋糕，他們想到有且只有買廿一客，那麼我們就成功了。”聯想投資董事總經理劉二海說。
廿一客離這個目標有多遠？
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