【RECSUR】銳攝 PRO-2864CN 四節反折碳纖維腳架組 含雲台(台腳9號)
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商品訊息功能:
- 品號：3174448
- 快拆板相機螺絲可位移
- 快裝系統裝置附手腕帶
- 快速低角度設計結構
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- 一體化嵌入式止滑片
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商品訊息簡述:
車貸
型號：台腳9號 PRO-2864CN
管徑：28mm
節數：4節
收縮高度：470mm
展開高度：1700mm
體重：1.8 kg
載重：15 kg
注意事項
◎ 以上規格圖樣與附件僅供參考，如有任何說明錯誤依原廠公告為主！
◎ 商品圖檔顏色因電腦螢幕設定差異會略有不同，以實際商品顏色為準！
◎ 商品安心保固：一星期內若發現非人為之瑕疵可退換！
◎ 此商品照片不含內容物(ex:相機、鏡頭...等)
內容來自YAHOO新聞
企業分析－受2本書啟示 柳傳志再造聯想王國
工商時報【張小平】
「中國IT企業教父」柳傳志熱衷閱讀企管書籍，受訪時曾提到，創業以來十幾年時間，影響他最深的有2本書：《再造宏碁》、《基業長青》。這意味2種企業理念的升級換代，前者像是外科手術式的強身健體，後者是一項內在的、浩繁細緻的基因改造工程。
回想聯想十年國際化的征程，歷經多元化和國際化路徑選擇的迷茫，評估併購IBM PC業務前的如履薄冰，以及最終進入全球化進程中的碰撞和交鋒。這可以讓其他一樣懷揣夢想的企業思考，當品牌跨出國界時，會遭遇什麼困難？聯想又憑什麼成功？
《基業長青》有一段敘述，「如果一個人有特異功能，在任何時候都能報出正確的時間，人們可能對他佩服得五體投地；但如果這個人不報時，轉而製造一個永遠可以報時，甚至在他百年之後仍然能報時的時鐘，豈不是更令人讚歎？高瞻遠矚的公司創辦人，通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。
柳傳志曾宣稱，從《基業長青》中學到最重要的一點是：「如果想讓事業有長期繼承，最好還是從內部選拔接班人。」當時的柳傳志，剛選好自己的接班人，並且順利接班。
─國際化1.0：眺望國際藍
日本管理大師大前研一堅信「專注是金」，認為進入一個產業，專業化、然後全球化，是賺錢的唯一途徑。他舉例，可口可樂專心做可樂，成為世界消費領域的領先者，豐田專注做汽車，成為日本利潤最豐厚的公司。
聯想的發展軌跡，無意中也驗證了大前研一的論斷。經過3年的嘗試和實踐，楊元慶發現多元化的路行不通。2003年底，他帶領團隊反覆研討企業發展戰略，決定收縮戰線，專注PC業務。
─國際化2.0：併購IBM PC業務蛇吞象
聯想為後起之秀，2003財年銷售額為29.8億美元，而作為PC產業開山鼻祖的IBM，同期銷售額高達890億美元，僅PC業務就達96億美元，用「蛇吞象」描述並不過分。
為什麼「蛇」能吞「象」？因為聯想攻占市場、創造利潤的能力令IBM震撼，這背後的戰略規劃、管理體系和人才儲備等競爭力，是聯想最終能拿下IBM PC業務的原因之一。從這個意義上說，用「中國龍」與「美國象」共舞表述更準確、生動。
─國際化3.0：一場沒有終點的長跑
聯想崛起的10年，正好是中國崛起的10年。過去10年中，中國GDP由2000年的近10萬億元上升到2010年的近40萬億元，增長幅度約301％。整個經濟總量大幅攀升，促進中國PC產業的巨幅增長。按IDC統計，2011年中國市場PC總出貨量預計將達到7,170萬台，與2000年相比，增長大約6倍。聯想在中國市場的占有率保持在30％左右，中國市場的穩定增長，為聯想渡過國際化各個險灘提供必要支撐。
柳傳志在很多場合談到《基業長青》：「企業裡有的東西能變，有的東西不能變。像聯想的管理基礎、管理三要素和一些文化基礎的東西，是肯定不能變的，一變就不對了。」
此前，最讓柳傳志著魔的是《再造宏碁》一書。他說：「當時中國人看到台灣的同行做出了鍵盤、軟體、顯示器，都覺得很了不起。施振榮帶領宏碁，不僅做出整機，而且在世界市場站穩腳步，給我們很大的鼓舞和信心。」他無數次翻閱此書，考慮最多的問題是：如何再造幾個聯想？
1994∼2000年，聯想在中國市占率攀升，達到30％左右。這時聯想正走到十字路口，增長的「天花板」逐漸顯現，從哪個角度打破瓶頸、突出重圍，是柳傳志考慮的問題。1999年開始計劃並在2000年實施的分拆聯想，是柳傳志這種思考的直接體現和落實。
楊元慶和郭為皆可獨當一面，有能力駕馭一個大型企業。如果選擇稍有不慎，就意味著有一個人可能負氣出走，成為聯想以後最強大的競爭對手。
柳傳志見證過奇異交班的成功，也聽說過惠普的失敗，西方人擅長的「Up or Out」（不進則退）的方式看起來並非總是成功。柳傳志如何運籌帷幄，讓每個人都不會感到痛苦？2000年5月的答案是：一分為二，把寫有「聯想集團」和「神州數碼」的兩面藍色大旗分別交到楊元慶和郭為手上。
外人只看到柳傳志「一分為二」這招妙棋，卻少有人領悟柳傳志心中準備再造幾個聯想的布局。兩位接班人的銳氣和志氣，讓他感到欣慰，郭為迅速收拾起「失去聯想」的沮喪情緒，喊出「再造一個不叫聯想的聯想」；繼承「聯想」品牌及大部分資產的楊元慶，更提出要做「世界級企業」的目標。
聯想控股正是柳傳志「造鐘」的平台。柳傳志說，希望利用自己過去20年累積的信譽和經驗，透過這個平台在更多的產業中培育出屬於各個產業的「聯想集團」來。
2000年柳傳志將聯想35％的分紅權轉變成35％的股權，在法律上確立員工的所有權，在聯想倡導主人翁精神，讓創業者們真正有了主人的感覺。
從《再造宏碁》到《基業長青》，意味2種企業理念的升級換代，如果把前者喻成一種外科手術式的強身健體，後者無疑是一項內在的、浩繁細緻的基因改造工程。柳傳志深知，一個企業要長青，須具有一些優秀的「基因」。
（本文摘自上奇時代《Lenovo聯想憑什麼？：六字方針＋創意三角＋LEC領導》）
新聞來源https://tw.news.yahoo.com/企業分析-受2本書啟示-柳傳志再造聯想王國-215008169--finance.html
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