開會，本是集思廣益，統壹思想，布置工作，明確責任的壹個有效的方式，但壹些地方或壹些人，卻把開會當成了推卸責任的壹個擋箭牌。
有些人，負點小責面對需要布置落實工作時，缺乏擔當的勇氣和善于決斷的魄力，落實過程中遇事推诿，能推則推，能躲就躲，能將就則將就，遇到有些麻煩的問題，總是喜歡以開會的形式，說好聽是將任務分解下去，說不好聽是將責任攤薄下去。即使上級領導對處理不滿，他也會冠冕堂皇說是會議大家集體決定的，將他應負的主要責任，轉讓到大家的頭上。
這種會議不能解決問題的關鍵是怕字當頭。說白了就是不敢承擔責任，所以布置的工作責任不明確、不細化，不能到崗到人，經常是本應壹個部門或壹個責任人的事，要交代這個主負責，那個協助，這個又配合，好似齊抓共管，其實是誰也沒法管，誰也不知道怎麽管。因爲管理的主體混亂，主次不分，責任不明，造成工作只是在會上布置下去了，卻沒有真正的落到實處。即使是做出了壹些決定，但從內心裏缺乏擔當的權威，遇到上級對他做出的決定有異議，不敢據理力爭；遇到下面有阻力，不敢明確決斷強力推行。造成會議決議屢屢改變，時間長了，會議形成的權威性在下面大打折扣。
還有些人，開會的技術水平不高，掌控會議的能力弱。明明是壹件很簡單的事，卻要繞來繞去講半天；明明是很容易下達的壹個明確指示，卻七拐八繞的讓人糊塗的百思不得其解。由于沒有清晰地劃分應負的責任和下達完成方案的期限，沒有上級支持的具體方法步驟，沒有可操作的獎罰，導致員工不清楚自己該做什麽，能做到什麽程度。壹個部門感冒，全公司都要吃藥。和妳有關系沒關系，是會妳就得參加。不是爲了讓妳來參會發表意見，也不是爲了讓妳對解決某項問題獻計獻策，而是爲了讓妳成爲此次會議的參加者，成爲上級壹旦不滿時會議決議的壹個責任承擔者。壹會兒能解決的問題，壹拖就是小半天，紛繁複雜、冗長乏味，效率低下。特別是有些事情，已經經會議決定了，因各種原因卻屢屢改變，造成下面執行的混亂，也對會議的嚴肅性産生極大的負面影響。
更有些領導，只講布置不講真正的落實。缺乏強烈的落實意識，搞“空對空”，只圖形式，不問實效。以會議落實會議，靠文件落實文件，隨便找個責任人，無論他的能力水平是否勝任此項工作，不管他竭盡全力能不能達到妳工作要求，只要任務布置給妳了，就是妳的事了，和我無關了。他們習慣于當“收發室”、“二傳手”，層層喊落實，結果層層難落實。許多基層人員，在領導的“榜樣示範”下，也學會了當“甩手掌櫃”，開“空頭支票”。說時頭頭是道、接受任務時唯唯諾諾，真的幹時人人靠邊了。
會議決定就是集體決定的，這樣出了事最多領導負個經驗不足，過份輕信等輕描淡寫的責任。而需要打板子，則壹定打在下面。君不見某地壹出安全事故，壹定是先拿安監局開刀，最多再撒個副市長。而且出來面對記者提問的，不是副局長就是副主任或副市長，妳見過幾個正職的敢于出來面對記者？
開會不是爲了解決問題而是爲了擋箭，這種風氣是十分可怕的，但願這種會還是少開爲好。
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