訂房中心,訂房網行業開創者

　　開了國內第一家經濟型酒店，卻創造了經濟型連鎖酒店的行業和市場，在蜂擁而至的後來者眼裡，他們要模仿和超越的物件只有。

家為連鎖酒店行業建立了一套難以被模仿的標準化體系　　

在經濟型酒店出現之前，中國人的出行住宿一般都靠三星級以下的台中汽車旅館和招待所，它們一般都是單體店經營，設施和管理陳舊，沒有任何品牌規模，只能靠價格競爭來吸引消費者。尤其是前者要保住所謂星級，又必須為利用率很低的“標準配套設施”比如康健館、KTV等等付出高昂的維護成本，所以基本沒有性價比可言。

　　其實更多的出差和旅遊人士，對住宿的要求只是方便(Convenience)、舒適(Comfortable)、乾淨(Clean)，經濟型酒店最先發現了這個介於低檔招待所和四星級酒店之間的市場機會，不但滿足了這3C，讓性價比達到優化的同時，還通過品牌化、標準化和連鎖化，固定住了消費者的消費粘性。對於經濟型酒店來說，規模是管理的基礎，品牌高於有形資產。在眾多個品牌旗下聚集了一定規模的企業群，才可以說經濟型酒店的業態基本成熟。而品牌化的本質就是消除消費者的防禦心理，取得消費者的信任。

　　2002年由和首旅集團共同成立的酒店連鎖，比起1996年推出的國內第一家經濟型酒店而言，無論是股東或資金層面，都沒有更加顯著的優勢，但卻從2006年開始就取代了的行業老大地位，並且把第一的寶座坐到今天。

　　　今天的可怕之處在于，當你住過，再去住其他經濟型酒店的時候，總會覺得缺少點什麼。因為明白了經濟型酒店的本質，就是為顧客提供低成本的標準化、連鎖化、人性化的服務。跟其他行業的老大們一樣，已經為整個行業制定了一個事實上的標準。競爭對手可以做得比更好，但這是在滿足全部既有標準的前提下。比如客房裡寬頻速度過慢，都可能成為客人棄門而去，直奔的理由。而一旦其他競爭者提供了的標準服務，經營成本和價格競爭力等問題就會隨之而來。其實好的、系統性的商業模式，從來不怕被模仿，尤其是針對已成為行業領導者的。

　　在酒店業，首創了呼叫中心和會員制行銷，台中motel為客人提供入住之前和離店之後的服務，這降低了勞動成本，提高了服務效率。資訊時代的消費者的決策模式是關注、興趣、搜索、購買、評價，強調消費者黏性的，現在又正在把行銷重心從線下轉移到線上，把電子商務滲透到網站中來，網站的所有活動都是為了產生訂單。酒店很多選在交通便捷但是鬧中取靜的居民社區和單位大院裡，外觀獨特，標誌清晰，但跟繁華地段的傳統酒店比起來，還是難找很多。但是因為擁有規模龐大的呼叫中心和高效的國際訂房網站，另外大量的協定單位客源和會員，也讓並不害怕酒店位置冷僻——而如此低端的房產無疑又增強了在價格上的競爭力。

　餐飲市場調查發佈了酒店集團以自主擁有酒店客房數46410間位居全球自主擁有台北飯店第5名，排在它前面的都是著名的國際酒店集團。

　　輕資產的擴張

　　計畫在2011年在國內佈局1000家店面——不但國內同行望塵莫及，這個數位還基本等同于世界上最大的經濟型連鎖酒店、已有36年曆史的宜必思屆時的全球店面數。的發起者是國內最大的，互聯網行業與生俱來的“輕公司”基因從一開始就註定了模式的特性。

　　按照國際酒店業的發展規律，酒店控股集團旗下的物業公司和酒店管理公司互相配合，前者負責收購和持有物業，後者負責酒店運營，這是一種非常成熟和傳統的經營模式。一直很保守地採用這種模式，儘管2006年在香港上市以後，已經擁有大筆募集資金，但卻依然很少租賃短期物業來建設酒店，而是側重于以自有物業(自營店)和他人物業(品牌授權)來進行連鎖擴張。也因此承受了發展過慢、丟失市場佔有率的結果。

　　傳統的酒店從業人員多從經營的安全性方面考慮，即使不考慮物業本身的增值，收購物業主要是為了保障長期經營。直到創造了一種輕資產的“模式”——純租賃物業經營酒店，既不是物業公司，也不屬於傳統意義上的酒店管理公司——才算是打破了酒店業的行規。

　　所有店面中沒有一家店是自購房產，全部都是採用房產租賃和特許加盟的經營方式，可以用最快的速度把收入投到新店開發中去，從而實現高速擴張。因為前幾年在國內大部分城市，連鎖酒店業仍處於跑馬圈地階段，這種經營戰略讓在短時間內登上了行業制高點。

　　傳統的自建物業形式，酒店從買地到投入運營的時間週期一般需要2∼3年。而採取的租賃形式，在選定店址時，開發部把論證的專案直接彙報給CEO，CEO 到現場判斷之後，將專案輸入一整套投資分析的測算範本，直接上報給投資委員會。一兩天之後，就可以立項簽約。專案簽約之後，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業就要支付租金。所以為了爭取時間，不是按照設計、預算、施工的線性順序，而是平行進行。通常在工程部做土木的同時，市場推廣、品質檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個專案團隊分工明確，並且有嚴格的時間約束：台北飯店每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個階段的工期。

　　在低端星級酒店走向沒落，連鎖經濟酒店取而代之的大趨勢下，的大膽創新使其能夠迅速擠佔這個巨大的市場空缺，並獲得了互聯網式的神奇發展。很多從業者都不得不承認，“模式”也許最適合中國國情。超速的擴張在如此一個資源行業裡非常容易給投資者信心，所以2006年10月在美國成功登陸後，融資就超過1億美元，市值超過8億美元，4年時間就一舉超越成為行業第一品牌。

　　創始人之一的沈南鵬也認為，前幾年的爆發性增長並非常態，當擁有了300家店時，一年新開150家，增長率就只有50%了。沈南鵬認為，這意味著的管理將發生變化，在擁有快速擴張和大規模複製能力的同時，也要關注自身經營能力的提高。

品牌=標準化+連鎖化

　　將其目標市場定位為白領一族、商務客人及普通遊客，從酒店設計開始，就以滿足這些顧客為準則。據優唯品牌調研2010年8月結果顯示，在眾多經濟型酒店品牌裡，最接近舒適和溫馨的品牌定位。如果說客房裡乾淨的地板和衛生間、碎花被套、雙色浴巾牙刷(避免混用)、訂房網、幾本財經類讀物、柔和的閱讀檯燈，以及列印、洗衣、叫車服務等這些極易被對手模仿，那麼再看客房內的電話機旁邊，始終放著5頁便箋紙。這與其說是對控制經營成本的考慮，不如說是標準化管理的體現。在厚厚的運營手冊上，類似的規定還有電視音量、頻道的缺省設置，以及在與客人對話時，第一句話和最後一句話必須由員工說出等等。

　　訂房中心全面品質控制和品質管制是連鎖企業一道最關鍵的坎，如何使所有的連鎖酒店都能按照一個標準來進行管理是展現給對手的最大學問，這也是建立遊戲規則的重要前提。提出了“外部五角”和“內部三角”理論，前者指行業、產品、價格、服務和行銷，可以被看到和複製；後者則是隱形的人力資源和管理系統。在創立之初的3年間就建立了自己的服務標準，通過16本標準服務手冊(SOP)使得所有酒店都提供近似于相同的服務，確保產品的一致性。

　　標準服務手冊包括硬體手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業手冊、工程維護手冊、VI手冊等等，對於住宿服務專案從前到後，從內到外，都做了詳細規定。這些規定通過可以預期的服務品質，給客人帶來了回家一般的心理平靜——該有的都有，不該發生的從不會發生，永遠不出客人的預料。標準化的運作體系，確保了絕大多數顧客的滿意——這也正是連鎖酒店的核心競爭力。這也可以解釋，為什麼相比擁有1300萬會員的7天酒店，只有400多萬會員的，其盈利能力卻是前者目前遠不能及的。高效的資金使用方式和精確到便箋紙頁數的管理操作範本，猶如打開了一台高速影印機，説明繼續擴大分店數量，並著重提高特許加盟店的比例，進一步降低資金佔用率。

　　成本相對較低的經濟型連鎖酒店是個不難複製的模式，這也是2004年以來10多個品牌逐鹿連鎖酒店的主要原因。在這個相對傳統的資源性行業裡，瘋狂擴張店面數量一度被人詬病。但事實證明，通過精細化和智慧化的有效管理，不但迅速將店面轉為新的盈利點，更是為這個行業建立了一套難以被模仿的標準化體系。