顯微鏡-顯微鏡下的領導力
談及領導力，無論是成功的實踐顯微鏡者還是學術大師，通常的做法是列舉一系列顯赫領導者，而後誇誇其談。盡管領導者戎馬一生的故事引人入勝，但對關鍵問題的論述往往自相矛盾，而且並未提出任何有普遍價值並可供實踐的建議。事實上，對領導力有效性産生影響的因素形形色色，如個人特質、組織背景、市場動態、員工特點、績效指標等，這些與其他因素共同決定了領導者最終是成功還是失敗。雖然因素間相互依存，很難分離，但並不意味著我們對這種複雜性束手無策，恰恰相反，對領導力的研究更需要一種較爲科學的研究方法。
在過去五年中，我們對龐大的數據庫進行分析，涉及上百家兩萬名左右的經理人，囊括了二十萬份反饋數據（即通常所指的360度反饋報告）。針對這些經理人，我們同時也收集了具體的績效數據，從而可以把他們已經取得的成就（硬數據）和反饋報告的結果（軟數據）進行對比。應用數據分析的方法研究領導力，我們獲得了許多驚人的發現。
被忽略的中間力量
我們在分析中發現，對基礎管理技能的培訓阻礙了對卓越領導人的培養。如今多數掉入了同樣的陷阱—要麽關注那些低績效的經理，希望使他們達到合格經理人的水平；要麽恰恰相反，重點投資于那些“極具潛力”的領導人，對其他人不提供任何培訓。
請設想一下鍾形曲線：在鍾形的末端是那些表現欠佳的經理人—在領導力的360度評估中得分位于最後10%∼20%的經理人；在最前端爲表現卓越的領導者，比重爲10%。此外便是占比重最大的中間部分，代表著所有管理者的60%∼70%。他們是優秀的領導者，績效表現良好。令人感到驚訝的是，在表現良好的管理者和卓越的領導者之間存在著巨大的績效差異。在我們衡量的每一項指標—淨收益、客戶滿意、員工離職率甚至員工對薪酬的滿意度方面，卓越領導者取得的成就往往是優秀領導者的兩倍。
可見，一直以來我們將領導力培養的重心放在了錯誤的人群上：不應把重點放在頂端或是底端，而應轉向占比重最多的中間力量。提升處于中間位置的優秀領導者的能力，使他們像卓越領導者那樣去領導，可以創造出不可估量的績效。
先別忙著提升短板
我們在進入幼兒園之前，就被“教導”提升自己的方式是先要改進不足之處。當領導者開始自己的職業生涯時，這個習慣早已深入骨髓。因此，領導者收到360度反饋報告時通常並不關注反映優勢的高分數據，而是關注那些反映弱勢的低分數據。他們有一個根深蒂固的觀念：如果可以提高弱勢，就會成爲更好的領導者。
事實並非如此。在我們的研究中，“完美無缺”並不是卓越領導者與衆不同的原因，相反，他們只是有一些極爲卓越的優勢，在組織中充分發揮了這些優勢，便成爲兩三個領域中的佼佼者。而那些盡管只有較少的不足，但缺乏卓越優勢的領導者則被認爲“表現平庸”。他們的領導才能在諸多方面表現OK，卻沒能有一項優勢超越他人。就像人們開玩笑所說的那樣：在平常無奇的管理者手下幹的任何事都會平常無奇。因此，提高“平常無奇”型管理者的短板對提升領導效能沒有任何幫助，他們需要一套完全不同的策略。
當然，如果領導者自身的不足已成爲致命缺陷，那他當然需要改進不足。但通常來說，所有領導者都有不擅長之處，只要他有一些卓越的優勢來彌補這種不足，這些“突兀棱角”就不會造成麻煩。但如果這些不足已經影響到領導者的優勢，“突兀棱角”成了攔路磚，那就需要把它們拆除掉，否則領導者寸步難行。
“忽視之罪” 我們在數據庫中研究了最無效的領導者身上常見的致命缺陷，列舉如下：
◆ 不能從錯誤中學習
◆ 人際關系障礙
◆ 封閉，缺乏對新觀念的開放性
◆ 往往斥責犯錯者
◆ 缺乏主動性
有趣的是，這些缺點有一個共性—都屬于“忽視之罪”，源自無行動、風險厭惡以及維持現狀的心態。這些缺點所要傳達的信息非常清楚：確保做事情無風險，也許是一個領導者所做的最有風險的生物顯微鏡一件事。與其被認爲是一個保守謹慎卻無貢獻的領導者，不如采取行動，大幹一場。
找到“區別性優勢”
成爲卓越領導者並非意味著可以同時處理好三四件不同的事，而是指可以將三到四件事做到極其優秀。我們研究的一個重要發現就是：領導者在少數能力方面所表現的顯著優勢，可以使其晉升到最高領導層。領導者與其把時間耗費在提升非致命性的不足上，不如選擇一項略有優勢的領導力素質將其日臻完善，這可以取得高水平的投資回報率（ROI）。當一位領導者已培養出三到四項達到90%百分位（在中卓越領導人的能力水平所對應的百分位，即只有10%的人在該能力上比他更好）水平的能力時，他就已經是組織的一名精英了。
當然，不是任何行爲能力都可以成爲優勢。例如“守時”就不能成爲區分卓越領導者和他人的品質特點。優勢必須是在某些領域中有別于他人的能力，其它人能直接看到，並且能給運作帶來積極影響。我們將這些能力稱爲“區別性優勢”。
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