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2014 年 1 月 10 日 星期五  |
| 順豐快遞自營便利店鎩羽而歸 學藝未精or水土不服？ |
分類: 未分類 |
| 順豐快遞自營便利店鎩羽而歸 學藝未精or水土不服？
順豐追隨FedEx等巨頭，在中國嘗試顯得生機勃勃的快遞自營便利店模式，結果卻千差萬別，是學藝未精還是水土不服？未來這個方向是就此作罷，還是決然堅持？
從大洋彼岸的美國，到壹水相隔的日本、臺灣地區，“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。中國民營快遞特立獨行的狼王順豐，也在2012年就開始探路“快遞+便利店”，但情況卻不容樂觀，推出沒多久，北京的便利門店要麽宣告停業，要麽放棄便利店業務，只單純作為壹個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點20家便利店，兩年過去了，這個數字幾乎沒有發生變化。剛推出便利店時，順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店，但在第壹批便利店面世後，順豐卻沒能如願進行擴張。是這種模式水土不服，還是順豐學藝未精？
其實順豐打便利店的主意不是壹天兩天了，在自建自營便利店之前，順豐壹直在與便利店合作，無論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作夥伴，並且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式，在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順後，是要自建自營便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業，順豐其實有他自己的道理。
順豐的難題
社會化物流不夠強勢
全球著名快遞公司FedEx，擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區的門店，其業務覆蓋面積變得十分驚人。2004年，FedEx以24億美元收購了以壹站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前，金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經營網絡，所以FedEx並不需要自己再去跨界經營此業務，渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營，只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作中去而已。無獨有偶，DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖門店，完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。
曾有這樣壹個類比，“順豐就是中國的FedEx”，但順豐卻有著壹個與FedEx完全不同的發展背景，在自營便利店這壹模式上，順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。
對比中美兩國電商和物流的發展，不難發現壹個有趣的特點：美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之後才出現網購和電子商務，物流業在美國已經成為壹個寡頭之間競爭的產業，最近壹次出現的黑馬也是誕生於1971年的FedEx，與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成，而後出現的壹系列電商企業都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。而中國的物流業，特別是快遞行業，基本是隨著壹炮而紅的淘寶和之後網購的井噴而爆發的，其發展壹直處於被動狀態。
追根溯源，由於社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系，沒有全國性連鎖經營的強大零售企業，即使順豐想收購也不可得，只好產生了自建自營便利店的想法。
授權合作的發展瓶頸
“快遞+便利店”模式要行之有效，其網絡布局需要形成規模效應，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。沒有合適的收購對象，順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。但國內沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌，更沒有形成主導性的經營地位。順豐現在合作的7-11多布局在壹線城市，二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握，壹些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統壹標準的合作水平，服務質量不同，經營時長不同，順豐也就難以保證統壹的服務質量，更無法保證消費者的消費使用體驗。
其次，如果順豐通過便利店配送包裹，那麽負責收發業務的工作人員就是直接參與順豐最後壹公裏配送業務的門面，他們的服務水平直接決定了消費者的用戶體驗及滿意程度。而與順豐合作經營的便利店門店由於盈利分配方式不同，涉及快遞業務的工作人員沒有什麽工作積極性，也缺少相關的專業培訓，最後壹公裏的服務效果可想而知。
再者，由於因為為順豐進行收發件業務會占用便利店的人力物力，合作的便利店會抽走壹部分利潤以維持這樣的合作關系，這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。
自營便利店優勢
順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題，更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。
配送範圍
下圖是A.T.Kearney咨詢公司對國內主流快遞公司做的評估，縱軸為服務水平，橫軸為服務覆蓋範圍，順豐無論在哪個測試方向上都屬於第壹梯隊，但相對於其服務水平，其服務覆蓋範圍稍顯劣勢。既有的便利店網絡是便利店企業按照自身企業量身定做的，不壹定能與順豐的客戶分布區域重疊，不足以滿足順豐的營業網點覆蓋面需求。
這些讓順豐發現，還是需要自己挖掘可能的經營空間，鋪設更為廣泛的末端配送網絡，才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間，更貼近消費者，從而通過培養消費習慣，來打造壹批堅實的忠誠客戶。
同時，要增加訂單量，擴展服務範圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前，順豐的整體業務中保留了很大壹部分以文件合同遞送為主的高端業務份額，來源於電商的發貨量只有8%。與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的願望，但能否真正從四通壹達手裏搶到美味蛋糕，現在還不得而知。如果順豐通過開發便利店網絡，挖掘居民區訂單，再結合其電商發展戰略，則可以大大擴大其營業範圍，而且不可忽視的壹點就是，很多小型淘寶賣家正是紮根在社區的。
配送反應時間
“最後壹公裏”是眾多快遞企業的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端環節。順豐在產業鏈的末端也未能尋找到壹種行之有效的創新配送方式。想用高於競爭對手的收費，在四通壹達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤，必須擁有長於其他快遞的地方。
物流配送環節中有壹個“時間窗口”的概念，即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨，快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送，而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。隨著服務水平的提升，消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。
隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統籌安排問題，以及如何在壹次配送中盡可能多地收發包裹的問題。對於快遞，特別是順豐這樣有“收壹派二”高要求的企業，配送的“時間窗口”對造成重復配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中，不允許寄存小區物業)。設定配送時間的消費者很多，會有不同的時間窗口設定，因為大部分客戶的工作時間比較統壹，所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的，這樣快遞企業就必須設計配送的路線。設立壹個面對周邊小區的配送點(便利店)就能很好地解決這壹系列的問題。面對願意接受自提包裹服務的消費者，只需要提早壹個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店，消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。壹次無效派送便是成倍的成本增加，避免了重復運輸的問題，自然極大地節省了人力、物力成本。
物流交付期意味著完成壹次訂單配送所需要的最短時間，消費者訂貨周期意味著消費者願意為壹次物流服務花費多久的等待時間。將交付期控制在訂貨期以內，才能算壹次成功的物流配送服務。面對日益提高的消費者預期，縮短物流服務交付期，延長消費者訂貨周期，建立依托於便利店的快遞配送站，無疑會大大提高物流服務水平。
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