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2013 年 11 月 23 日 星期六  |
| 新百倫預計今年在華新增三百多家店 總數達886家 |
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| 新百倫預計今年在華新增三百多家店 總數達886家
2013年10月8日的早晨，羅伯·馬蒂尼（Rob DeMartini）站在北京贏商網新百倫（拓展選址信息）（New Balance）的前門大街店前，這也是新百倫在全球的首家新概念體驗店，占地面積約200平方米，運動系列和休閑系列占據陳列架的上下兩層。這位突然出現的美國客人，著實讓全店的氣氛即刻緊張起來，其是新百倫全球總裁兼首席執行官。可是，羅伯·馬蒂尼的穿著，壹身灰色西裝，搭配壹雙藍、灰、橙三色原産美國的定制574新百倫運動鞋，又似乎緩和了現場嚴肅的氛圍。
這是其周末休息時穿的鞋子，而平時慢跑他會選擇890的跑鞋。
是的。西裝加跑步鞋是目前的壹種流行。尤其，近年全國上下掀起壹股跑步熱潮—不用懷疑，腳下踩壹雙新百倫慢跑鞋是潮人的必備。
壹時之間，全國夜跑俱樂部、民間跑步社團、馬拉松在中國大大小小城市方興未艾。跑步成了時尚趨勢，下載壹款APP軟件，在微信朋友圈裏秀壹下自己的成績單的人不在少數。當壹種流行變成嶄新的生活方式時，新百倫正好抓住這壹趨勢，不過成功，也因爲其恰逢時機地展開大刀闊斧的商業革命。
這壹切，歸功于羅伯·馬蒂尼。
羅伯·馬蒂尼六年前並不熱衷于跑步，2007年加入這家擁有107年曆史的老字號運動品牌公司，才養成跑步鍛煉的習慣，其每周堅持跑步三到四次雷打不動。在美國，與羅伯·馬蒂尼壹起穿著新百倫跑得歡的人，還有去參加總統競選的奧巴馬、奔跑在戴維營林間小道的裏根、被拍到晨跑的克林頓，其共同點都是腳上那壹雙印著New Balance標志的鞋。于是人們開始戲谑新百倫爲“總統慢跑鞋”。喬布斯—這個世界上最挑剔的人，在每次蘋果發布會上都以三宅壹生的黑色套頭衫和壹雙New Balance鞋出場，當時他沒有打電話給羅伯·馬蒂尼。
不幸的是，在美國備受政商名流追捧的新百倫卻在進入中國市場時遭遇了滑鐵盧。90年代的New Balance還被叫作紐巴倫，那時廣東陽江的廠商私自擴大生産，降價銷售獲取利潤，令品牌高端形象受損。總統鞋在中國變成了街頭鞋，隨後業績壹落千丈。
坎坷逆轉
即使2003年，以新百倫新名字重回中國市場，並正式成立中國分公司，新百倫依舊徘徊在市場邊緣，難以與Nike、Adidas等知名運動品牌相提並論，與李甯、安踏等國産運動品牌亦不在壹個層級。
新百倫不得不破釜沈舟，尋求改變，它足足等了8年。直到2011年，新百倫在中國增長勢頭才借助跑步的生活方式變得壹發不可收拾。“我感覺是從2011年夏天，New Balance在中國知名度突然迅速提升。”新百倫北京前門店店長付昱告訴《環球企業家》。此時，正是張鴻文加入新百倫成爲中國區總經理的時候。新百倫在中國的店鋪全面洗牌，商品策略也做出了巨大調整。
新百倫2003年重回中國市場，無法得到顧客青睐，關鍵不是其産品力不強，而是其産品力過強。因此，新百倫執行減法戰略，大刀闊斧地砍向門店陳列、品類、庫存及訂貨數。
其在中國直營店鋪僅僅只有約10%，而其他均爲合作經銷商店鋪。統壹店面形象、塑造壹體的品牌消費體驗改變了新百倫在中國市場的現狀。“中國太大了，應該找對夥伴做生意，而不是事事親力親爲。”新百倫中國區總經理張鴻文對《環球企業家》說。
然而地域遼闊的分銷體制有很多層級，要將完整的品牌體驗傳達給每壹家店鋪並不容易。直到現在，依然有許多經銷商店鋪陳列上，還無法按照統壹規範執行，同時店員也缺乏對品牌的認知，這令新百倫于零售店消費體驗上大打折扣。
起初其並不明白症結所在。好的商品爲什麽得不到認可呢？答案是其並不了解中國本土的現狀。歐美地區的體育用品市場以集合店爲主渠道銷售，將品牌聚合于壹起，而全世界只有中國與俄羅斯是單品店主渠道模式。在中國，此壹比例高達90%以上。通過這兩種渠道銷售商品的方式是截然不同的。
張鴻文認爲，過去新百倫在單品店裏陳列商品種類過多，向消費者和經銷商傳遞的品牌信息不清晰。在羅伯·馬蒂尼支持下，新百倫中國開始大刀闊斧地縮減商品數量，目的在于找到適合中國銷售的商品。于是其提出“3+1”策略，即將慢跑鞋、複古休閑鞋、英産和美産以及童鞋作爲新百倫的主打商品，每壹類商品僅僅溝通壹個重點，避免過于複雜的商品信息幹擾消費者選擇。雖然新百倫的慢跑系列運用了非常多的科技，但宣傳時僅僅強調跑步鞋減重的輕量科技。
張鴻文說，提出“3+1”策略後就會反複強調，“所有員工，包括清潔阿姨、實習生到我們的經銷商門店導購都能熟練背出3+1”。休閑系列每年也只主推壹款，精准地將營銷投入到壹款系列上，譬如2012年的574和今年的996。這壹減法，不僅針對門店品類、營銷重點，還針對經銷商訂貨。
譬如，兩年前新百倫在商品訂貨會上向經銷商展示商品的數量是現在的三倍。
當其他服裝以及體育用品遭受庫存之苦時，新百倫卻常常出現賣斷貨的狀況。在踏入體育用品行業多年之後，張鴻文對于庫存的心得是“只有售罄才是檢驗真理的唯壹標准”。有時候經銷商頗爲不滿，因爲其會把客戶定單砍掉40%，甚至是壹半。
“但是我只說，我知道妳不需要那麽多。”張鴻文說，其經曆過兩次庫存危機，壹次是在06年，壹次是在09年。這令其對庫存格外重視，每天檢查數據，並對所有經銷商庫存進行管理。因爲他深知壹旦出現庫存危機，最嚴重的後果便是對品牌形象造成損害。因此，新百倫改變原先新品上市六個月前規劃的行業慣例，盡力變成8個月之前規劃。並且，精確計算每壹位經銷商訂貨數量，“我們應該建議客戶買什麽樣的商品、買多少商品，推算壹年半、兩年的市場需求。”張鴻文說，“我大概都能算出每個經銷商的獲利情況。”所以，新百倫甯願打小市場仗，營造壹種吊胃口的感覺，不給經銷商和顧客吃飽。
減法策略果然卓有成效，讓中國地區銷售額在兩年之內翻了五番，門店店鋪兩年翻兩倍。由于消費者更清晰地識別了新百倫“慢跑”的特點，就讓新百倫很好地抓住了跑步變成生活方式的契機。
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