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2010 年 6 月 9 日 星期三  |
| 渠道在暗戰剖析大小經銷商制與陶瓷廠商關係 |
分類: 未分類 |
| 廠家與經銷商是產品從原料轉化到成品、從產地轉移到消費者的必經途徑，他們既是同一戰壕上的戰友，互為合謀；亦作利益鏈分配上的PK，兩相牽制，因此稱為“渠道之暗戰”。
近日走訪多個城市，所見所聞，觸發筆者思考，便對廠商這對關係微妙的伙伴兼冤家探討一下。
大經銷商制的特點（優劣）。
（一）優勢：由於經銷商的數量偏少，全國多為數十個，廠家易於對經銷商管理與輔導，溝通成本較低。經銷商面對的區域大，獲得的市場收益也大；由於廠家的經銷商少，做得較出色的經銷商也易從廠家手中獲得更多的優惠政策，經銷商的積極性較高。
由於經銷商轄區大，更容易維護當地產品價格的統一與穩定，避免價格過激競爭，有利於區域經銷商的操作與利益保護。
（二）劣勢：廠家對經銷商特別是優勢經銷商的依賴性很強，如果有一個經銷商與廠家“分手”，即影響下面數個分銷商與廠家的合作，從而一下子動搖了廠家在該區域的業績。經銷商因擁有較強勢的渠道資源在與廠家博弈時擁有較強的話語權，較為強勢。
雖然大經銷商制讓商家佔有更多利益，但也並不一定意味著高效率。如果廠家沒有嚴格的考核和激勵措施，一些經銷商容易養成惰性，墨守成規、不思進取，只依賴分銷網點銷售，導致區域市場業績徘徊不前，易被新興更有衝勁的競爭對手搶攻空隙。
小經銷商制的特點（優劣）
（一）優勢：由於渠道扁平化，廠家對終端市場的掌控能力較強，能夠及時了解某個局部區域的市場動態，並迅速作出應對措施。經銷商由於管轄區域小，更容易集中精力，吃透當地市場。曾有某品牌部分經銷商原有區域被廠家砍掉了1/3，連聲叫痛，但經過深耕細作，次年的業績竟然不減反增，頗值得玩味深思。另外，筆者還發現，如果某老總以前是其它品牌的分銷商，現在升級為一級經銷商，積極性相當高。
小經銷商制有利於廠家保持營銷渠道的總體穩定，因為廠家業績無須依賴於單一經銷商，如果發現某經銷商經營水平長期落後，會果斷地作出剔除的決定。 “大不了換經銷商，我的產品誰用心做都能賺錢”。
（二）劣勢：由於廠家面對全國數百個經驗、素質參差不齊的經銷商，精力容易分散，須付出更多的人力、財力等投入，往往要依靠眾多的業務員進行服務維護，費用支出自然更高，如果維護輔導不足，則各區域市場的經營業績難以保證。
由於市場區域劃分較細，由於現代市場信息透明化，易造成價格衝突不易協調，加大了客戶討價還價的機率，延長客戶購買時間，甚至導致客戶流失，影響了銷售成效。
對經銷商而言，固然在小市場能擁有難得的一級經銷商待遇，但也會感受到較大的壓力，因為如果業績不佳，就缺乏與廠家談判的籌碼，擔心會被換掉。另外，有個別入行不久實力稍弱的經銷商抱怨，由於廠家往往對各經銷商一碗水端平（也只能這樣，否則就亂套了），政策不夠彈性靈活，得不到特別的扶持照顧。
大小經銷商制的適用範圍
大小經銷商制不能以好壞而論，大經銷商制的優勢也是小經銷商制的劣勢，同樣，大經銷商制的劣勢也是小經銷商制的優勢。
但從其特點上可以作一些分析判斷。大經銷商制由於渠道層級深，攤薄了利潤，所以產品價格必須有足夠的彈性空間，所以一般適用於利潤較高的高端品牌，而小經銷商制渠道陣線寬廣，面向不同區域市場，所以一般較適用於價格處於中端左右的品牌，這樣保證它在一二線城市有所作為，在三四線城市也有足夠的競爭力。
廠家與商家處於同一條船，為同一品牌市場命運牽腸掛肚，付出巨大的資源心血，但又在營銷渠道的利益鏈上各謀其利。對廠家而言，希望在同一塊草地上，養更多的牛（經銷商），擠出更多的奶（業績），而對經銷商而言，希望能夠在面積更大的草地上吃草，把自己養得更肥（更多的市場回報）。
從“暗戰”走向“雙贏”
目前，受宏觀經濟衰退影響，市場需求低迷，為了爭取更多的市場，不少平時只注重大中型城市的廠家把目光重新投到了平時不屑一顧的城鎮農村市場，高呼著“產品下鄉”、“深度營銷”的口號，小經銷商制的渠道管理模式將更為流行和明顯。
無論是大經銷商制，還是小經銷商制，廠商都在不同程度地進行同為手足又各懷心事的“渠道暗戰”。但在現代商業競爭中，單贏只是一廂情願，雙贏才是走得更遠。因此，站在營銷渠道的兩端，廠家與經銷商要形成利益的均衡妥協，多一份信任理解，少一份霸道意氣，共同出謀劃策，培育付出，大家才能成為市場博弈中的贏家。
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