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2014 年 2 月 12 日 星期三  |
| 7天酒店今年遇最困難時期：品牌與平臺、擴張與風控 |
分類: 未分類 |
| 7天酒店今年遇最困難時期：品牌與平臺、擴張與風控
對於已經休息了兩年的鉑濤集團聯席董事長鄭南雁來說，2013年的春節是壹個轉折點。
中山大學計算機系畢業的鄭南雁兼具互聯網和酒店的雙重經驗。他歷經大大小小的創業至少3次：他是攜程的早期高管，參與了攜程的創建工作；創建了經濟型連鎖酒店7天，成為世界排名第十四的酒店集團；創建瑞卡租車，至今已經成為華南最大的租車公司。在7天和瑞卡租車都進入穩定發展後，鄭南雁退出日常管理，在移動互聯網的開端，嘗試做類似於大眾點評的App應用“初見”未果。
當時，7天經濟型連鎖酒店的股價持續低迷，投資人認為股價低於實際價值，開始籌劃7天私有化，凱雷也正想借此機會入股7天。春節前後，已經兩年不參與公司具體事務的鄭南雁在經過3家基金公司的勸說以後決定重新出山幫忙完成私有化。
另壹個嚴峻的問題出現了。7天的股東和投資者們在私有化的過程中意識到，全球沒有壹家酒店可以將品牌做到足夠大，如果規模達到壹定程度而沒有其他創新，風險亦隨著規模上升，私有化後做些新事情的想法成為7天內部的共識。
這也與經濟型連鎖酒店面臨的困境密切相關。隨著人力成本和租賃成本的上升，經濟型酒店已經走過高歌猛進的黃金年代。自2012年起，贏商網如家、7天、錦江之星、漢庭等國內主要品牌經濟型酒店均已進入千店時代，並陷入店多利薄和競爭壓力下不得不擴張的“囚徒困境”。
機遇是留給國內中高端酒店的空白市場和覺醒的中產階級。鄭南雁也正在思考如何做品牌先行的中高端酒店，但這在經濟型酒店的轉型中並不新鮮。如家在2008年就推出了中高端品牌“和頤”，而華住壹直有“漢庭、海友、星程、全季”等多個中高端品牌並進。但無壹成功先例，由低端酒店向高端擴展的質疑聲層出不窮。
鄭南雁嘗試打破經濟型酒店轉型中高端酒店的魔咒。新成立的鉑濤集團打算做第壹家沒有直營店就開始推加盟店的中高端酒店集團，鉑濤控股旗下各個子品牌，並整合以前7天的資源為各個子品牌提供會員資源和後端供應鏈體系，其核心的資產是會員體系。妳可以理解為，他在做酒店行業的“創新工場”，對各子品牌進行投資和內部孵化；也可以理解為，這就是在攜程模式上加了後端供應鏈。
這種模式在全球尚無先例可循。壹年以後，鄭南雁的新事業發展速度驚人， 在這個風險與機遇並存的新模式中，看看互聯網思考方式會怎樣改變酒店行業。
沖擊下的變革
鄭南雁嘗試打破經濟型酒店轉型中高端酒店的魔咒，新成立的鉑濤集團打算做第壹家沒有直營店就開始推加盟店的中高端酒店集團。
互聯網對酒店最大的沖擊是分銷渠道的日益集中化。傳統的酒店銷售分為直銷和分銷，客人直接入住、酒店官網、淘寶直營店均屬直銷的方式，而旅行社、協議客人和通過攜程、藝龍等OTA代理入駐屬於分銷方式。對經濟型酒店來說，通過OTA等分銷渠道獲取的客源遠遠超過高端酒店。
巨大的流量和高昂的成本費用讓酒店集團對在線代理商愛恨交加。壹個客房的傭金比例可能高達10%，而諸如攜程、藝龍之類具有強話語權和高流量導入的代理商傭金比例可能高達20%，越來越多的酒店希望能夠自己主導話語權。
參與攜程創建工作又建立7天連鎖酒店的鄭南雁最先看到了這些。他以成本殺手和嚴格的渠道控制在經濟型酒店中聞名，並依靠低價和單個城市擴張策略突破如家、漢庭壁壘。3年前，鄭南雁曾用“減薪1/3”作為保證，勸說董事會同意逐漸劃清與攜程網的生意關系。這與鄭南雁壹開始就看清此趨勢，做直銷密不可分，在他做出此決定時，7天連鎖酒店的回頭客比例已達到80%。
能夠做出此決定與鄭南雁壹開始就強調會員體系密不可分，當時離開攜程創業的鄭南雁明白酒店直接連接用戶的重要性。在酒店業普遍存在的“協議價、旅行團價、中介家”等紛亂的價格體系中，7天只擁有會員價和非會員價兩個體系，以便讓會員能夠享受足夠的優惠;7天的考核系統也圍繞會員進行，由最初的根據單店的開房率和利潤率考核，變為單店發展的會員能為整個7天帶來多少貢獻。
在鄭南雁的新創立的鉑濤集團中，對會員體系的重視壹如既往。他在思考如何用新的商業模式和連接方式，讓7天擺脫穩定發展，整個集團進入快速增長期;如何更快速獲取會員以及圍繞會員進行哪些增值服務。畢竟，強大的用戶規模和發展速度是他未來可能對抗OTA的核心利器。
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