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2014 年 1 月 11 日 星期六  |
| 運動品牌Kappa反思：手握46.61億現金如何“涅槃” |
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| 運動品牌Kappa反思：手握46.61億現金如何“涅槃”
手握46.61億元現金，中國動向能將kappa涅槃嗎？
“不論妳是否真的離開過，我們真心希望kappa能成為妳的新朋友。”
不久前，在Kappa（拓展選址信息）2014新品推介會上，中國動向集團市場部經理陳晨的壹席感言，預示著與行業同處低迷期的Kappa將攜新品“戰鬥家族”試圖嘗試走出“陰霾”。
具有近百年歷史運動品牌Kappa誕生於意大利，“背靠背”的LOGO曾風靡壹時，後來壹直處於不溫不火的狀態。而意大利人無法想象，Kappa最終涅槃卻是在中國。
在Kappa進入中國初期，整體市場還處於傳統專業化體育服飾風潮的年代，Kappa成功塑造成為具有時尚運動概念的運動品牌。其標新立異的產品徹底顛覆了原有傳統性產品格局，業績壹路驚人飄紅。
“kappa是第壹家把運動和時尚相結合，並大秀時尚色彩。當時以差異化形象出現，的確為kappa找到壹個藍海。”服裝設計部色彩專家孫壹冰告訴《環球企業家》。
即便是在金融危機期間，Kappa的“東家”中國動向銷售額依然達到33億元，毛利率達到驚人的62%，其凈利潤高達40%。2009-2010年其凈利潤更是破紀錄達14億元，如此高增長、高利潤是國內體育用品企業不敢想象的。
難道真是“臺風來了，豬都能飛”？
好景不長，2011年Kappa神話戛然而止。據年報顯示，由於存貨回購、存貨減值等因素的影響，2012年Kappa品牌整體門店總數持續縮減。截止2013年6月30日，上半年的銷售額為5.63億元，降幅達32.3%。“中國體育用品行業正經歷行業最嚴重的下調周期。”就連李寧集團創始人李寧也曾多次在公開場合直面行業壓力。
Kappa曾在短期內創造出神話般的業績，但當高增長風暴停止時，Kappa陷入萎靡不振。歷經過山車式的起伏，沈寂了3年時間，未來的Kappa將如何走出困境？
“顛覆”Kappa
最輝煌時，Kappa2011年曾擁有4000家加盟商店面，而今卻已剩1400家。千家店面雖顯龐大，但卻沒有壹家是屬於Kappa直營的。曾壹度將輕資產模式“玩”到極致的Kappa，在短期內賺得盆滿缽滿。而在最得意時，Kappa忘記了對於服裝企業最要命、最需及時解決的“兩個”問題……這也為Kappa陷入壹蹶不振埋下伏筆。
“2010年前，我們奉行極度輕資產。它的爆發力強，速度快，投入小，可以調集所有的資源……那時我們將輕資產做到了極致。”在接受《環球企業家》獨家專訪時中國動向集團首席運營官秦大中回憶說。
2011年底，和所有同行壹樣，Kappa開始陷入壹場沒有時間表的低迷期。Kappa的品牌門店急速縮減，產品銷量持續下滑。彼時，曾沈迷在極度輕資產模式中的Kappa突然發覺這個模式“玩”不下去了。
“翻開財務報表，現在就剩錢了，幾十億的現金趴在那裏。”秦大中對於如今的局面顯得有些懊惱。“在快速成長過程中，肯定會出現各種問題。在國外，如此快速的品牌增長速度是非常稀少的。”陳晨告訴《環球企業家》。
在Kappa處於困惑初期，已身為集團董事會副主席的秦大中不得不再次“出山”，接任前空降高管留下的首席運營官壹職。同時，中國動向老大陳義紅同時出山。回歸後，二人便開始對Kappa進行“大手術”。
由輕轉重，成為Kappa轉變的最重要革命之壹。除了錢以外，Kappa沒有自己的直營店，沒有自己的加工廠，價值30多億的庫存也壹度讓Kappa有些喘不過氣。
如果在Kappa最得意的之時，為其提醒危機的所在。那時的秦大中壹定會很不屑的說：“沒事！我們是中國最大的運動時尚類企業，我們有控制能力。”如聽者不信，秦大中會有壹堆的理由反駁。或許，那種狀態在壹定程度上可理解為“自圓其說”。
據2013年中期年報顯示，Kappa已通過電子商務、自營店及經銷渠道，消化完畢13億元的庫存。“現在屬於公司級的庫存已不多了。”秦大中略顯輕松的說。
書接上回，Kappa在得意之時，卻忘了企業針對的主體是什麽？在輕資產模式下，Kappa針對的主體不是消費者，而是經銷商。關註度不在消費者身上，其產品不受市場認同，結果可想而知……
“消費者的利益點是衣服要設計的符合需求，價格要可以體現自我價值。而經銷商的目標只有壹個，就是獲利。”秦大中如是說。在鼎盛時期，Kappa經銷商們的凈利潤高達12-15%，在同行中屬於絕對高利潤。
在高利潤誘惑下，Kappa的經銷商數量暴漲。當時，在僅有幾百米的漢江路上，竟然有7家Kappa門店。經銷商相互競爭，瘋搶門店，導致租金直線上漲，利潤開始下滑。此時，經銷商便開始向Kappa索要福利。
因產品價格實行全國統壹，無法進行局部價格調整，Kappa只能給經銷商進行補貼。隨著市場的低迷，原本屬於調節工具的補貼費用，卻成為如今日常使用推動的工具。此外，對於財務數據統計、產品銷售統計、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實施監控。期間，秦大中意識到，Kappa原有的模式已無法對渠道進行有效控制。“我們曾輝煌過，但不代表我們有實際控制如此大生意的能力。”
為完成有效控制，秦大中將Kappa剩下的1400家店鋪中的200多家店面收編為直營店。而這些直營店則分別歸7個不同區域的分公司直接管理。秦大中表示，未來會擴大直營店數量。這壹轉變，是曾經Kappa不能想象的。但如Kappa在最初直接發展直營連鎖模式，加碼重資產起步，Kappa便會毫無創造諸多奇跡的可能。
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