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2014 年 3 月 1 日 星期六  |
| 服裝企業並購患上“消化不良癥”：需尋品牌原生動力 |
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| 服裝企業並購患上“消化不良癥”：需尋品牌原生動力
近十年來，中國服裝行業的並購案數量雖然不多，但也壹直沒有停止過。早些年，Kappa收購日本滑雪品牌PHENIX，贏商網百麗並購森達都是成功的案例。2013年服裝行業最受關註的並購案是森馬服飾收購GXG，本以為塵埃落定，最終卻在2014年1月2日，森馬服飾在其官網低調宣布放棄收購GXG，讓業界眾說紛紜；而早前星期六鞋業收購海普制鞋的D：FUSE品牌，也出現了中層團隊大規模流失，銷售業績下滑的“消化不良癥”。這些案例都為中國本土服飾企業並購蒙上了壹層陰影。
眾所周知，中國的服裝市場，是被壹個個品牌分割充分的品牌競爭市場。
並購品牌，應該是服裝企業不斷擴張市場的壹個必然選擇。但是，並購並非簡單的收購，而是壹種合並，如果合並不能互相審視各自的利弊，提升對方的屬性，壹定是1+1小於2的結果，甚至反而會削弱各自品牌的價值。
本土服裝企業並購初露端倪
2013年6月19日，森馬服飾在上海香格裏拉大飯店專門召開了媒體及投資者交流會，高調宣布收購GXG。當時兩家企業的高層悉數到場，面對幾十家媒體和投資機構，森馬服飾的高層侃侃而談未來的計劃。
在外界看來，森馬服飾主要定位在中低端市場，其競爭對手主要是贏商網美特斯邦威、以純等大眾休閑品牌。近幾年來，隨著國外快時尚品牌大舉進軍國內的二三線市場，本土休閑服飾品牌的市場受到嚴重擠壓。根據數據顯示，森馬服飾2012年實現營收70.63億元，同比下跌8.43%。而本土中端時尚品牌公司中哲慕尚旗下的GXG品牌，定位中高端，如果GXG的三大系列產品進入森馬服飾體系，將對森馬中端男士、童裝產品線進行大規模擴充。而通過收購GXG，森馬正可以增加產品的豐富度。
然而，進入2014年，森馬服飾單方面宣布取消對GXG的並購，卻壹直沒有對外宣布停止收購的原因，這讓業界眾說紛紜。“從表面看，森馬、GXG並購案能緩解森馬在產品結構和業績方面的壓力。但最關鍵的壹點：企業文化的融合才是兩個企業合並的關鍵。如果雙方在充分接觸後，發現在品牌定位、文化格調、市場目標、收購價格等方面有差異，采取中止方式應該是壹種理性行為。”安傑智揚創始人、服裝營銷專家安傑這樣評價。
關鍵之道體育咨詢公司董事長張慶認為，中國服裝企業在過去很長壹段時間都在通過多元化經營，尋求資本的增值，當時的企業普遍規模不大，同質化嚴重；而如今，在國際快時尚品牌和電商化沖擊很大的背景下，本土服裝企業的並購才初露端倪，但是面臨的更嚴峻的問題是“向左走還是向右走”。
向左走，就要堅守核心定位，從原創設計的產業鏈的高端切入，由本土原創設計主導，比如這兩年流行的新國貨、中式風格的設計路線，但這種做法顯然比較難，不是每家企業都做得到的；向右走，就要尋找價值鏈整合上遊供應鏈、渠道互補方面的機會，以抱團取暖的方式獲得集中度的提升，於是並購就是壹個新開始。
“但是純粹的資本整合也解決不了服裝行業的根本問題，如果中國的服裝品牌不能提高品質，降低成本，提升精細化管理，這種並購就不能實現1+1大於2的目的。”張慶說。
並購容易整合難
在國際市場中，LVMH、歷峰、古馳集團都是並購的高手，成功地將眾多品牌並入集團旗下，並保持了各自品牌的健康發展。然而，在中國，企業的並購卻艱難重重，這同其他行業，尤其是其他生產型行業有很大的不同。
“在服裝行業，企業最大的資產不是工廠也不是店鋪，而是品牌——壹個個各有特色和基因的品牌。服裝企業相較於其他行業而言，品牌原生動力受到文化因素的影響更大，產品原生動力則具有更大的差異性，這將耗費企業大量的時間和金錢成本。”安傑表示。
對於星期六鞋業收購海普制鞋D：FUSE品牌出現的不適應癥，安傑覺得是壹家國內時尚品牌收購“國外”時尚品牌必經的陣痛期。外企的管理與國內企業管理文化存在差異，尤其在員工薪酬、激勵機制上差距更大；海普制鞋的D：FUSE品牌被定位為鞋中的ZARA，主打快時尚，D：FUSE更多的優勢並非品質，而是款式，星期六的品牌定位相對更偏向於大眾時尚。收購後二者在企業管理和產品風格的融合過程中，出現不適應在所難免。
“每個企業都用不同的眼光和態度看待市場，所以他們才能有不同的產品，面對不同的消費者。這種眼光和態度，就是企業的文化、品牌的特色。這些不同點，對於合並的品牌來說，可能很難融合。因為融合，就意味著品牌本身靈魂的消失。所以，並購後出現各種問題在所難免。就看並購雙方如何看待這種不同，這些差異。”安傑強調。
例如，D：FUSE品牌在被星期六鞋業收購後，海普制鞋內部的人員就覺得D:FUSE越來越沒有D:FUSE的味道了：從2007年打入市場開始，D:FUSE品牌便被定位為鞋中的ZARA，主打快時尚，每季都會推出超過200個款式，每個款式的產量則很少，經常出現斷碼的問題。並購進入新的團隊後，D:FUSE的款式明顯減少，大約不到每季100個，開始走大眾路線，這讓品牌流失了很多忠誠的消費者。
在張慶看來，對於時尚品牌來說，未來的趨勢是“多SKU，少數量”的，因為消費者希望有更多的選擇面，從時尚的角度講，越個性就越容易吸引消費者，多壹些設計款式，少壹些庫存既能滿足市場需求，又能降低庫存風險。但是，星期六鞋業能否認同這樣的理念，則是壹個巨大的挑戰。
並購需要尋找品牌的原生動力
近年來，在高房租、網購的沖擊、國際快時尚品牌大舉進入的背景之下，本土服裝企業告別粗放式的高增長時代，進入由職業人才及資本推動的原生動力掘起時代。眾多習慣高增長的公司（尤其是上市企業）由於原生動力進步的滯後，需要通過品牌並購實現增速的穩定或完善競爭力的不足，它們的對象是那些具有高成長特征但缺乏資金基礎的新秀品牌，由此也催生壹個新業務形態的誕生——服裝並購。
然而，中國市場不少並購行為由於僅有資本推動而缺乏職業操作，失敗案例居多。安傑認為，森馬和星期六鞋業這兩起並購案的問題分別存在於並購前和並購後。在他看來，森馬和GXG在企業並購前應該進行更加全面的交流、探討，而不是僅僅考慮產品線或經濟收益等因素；星期六鞋業與D:FUSE的並購案則是並購後兩家企業整合不充分、資源分配欠妥，導致並購效果壹般。因此，兩家並購企業應該在並購前充分了解對方的品牌屬性、渠道屬性和文化屬性。
事實上，無論資本來自行業內還是行業外，服裝企業的個性化特征還是非常關鍵。而這個個性化，必然包含了企業發展到底“原生動力”在哪裏，如何調整，才能做到1+1大於2。“這不是資本本身能解決的，他需要的是適合行業特征的戰略，這個戰略，不僅僅是要怎麽做，更是找誰做的問題。”安傑表示。
作為體育用品行業的戰略咨詢專家，張慶也認為，壹個企業的掘起，並購絕對不會是關鍵行為，還應該是優勢的產品，即品牌的原生動力。就像優衣庫，當年也是被ZARA、GAP打得快消失了，同今天本土品牌的境遇差不多。但是，優衣庫憑借在基本款上的科技優勢，現在能重新掘起為全球第三大快時尚品牌，這完全是“品牌的原生動力”起了關鍵作用。
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