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2014 年 2 月 12 日 星期三  |
| Zara非常規理念：速度與響應能力比成本更加重要 |
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| Zara非常規理念：速度與響應能力比成本更加重要
阿爾泰霍(Arteixo)是西班牙西北部的壹個小鎮，鄰近太平洋，周圍都是漁村。在鎮中心，有壹幢玻璃建築坐落在壹大片綠色草坪中。這裏是贏商網Zara（專題閱讀）（拓展選址信息）的總部。Zara大約在20年前推出“快時尚（專題閱讀）”理念，隨後開發出壹個經常成為研究對象但很少被復制的高度集中化的設計、生產和銷售體系。這幢建築的正式名稱是“立方”。它是Zara的“中樞”。
“立方”是Zara這個時裝帝國的司令部，而這個帝國是建立在壹個非常規的理念之上：速度與響應能力比成本更重要。Zara以小批量、快速在門店發布新品而聞名。門店管理人員每周兩次準時下單定購，新款服裝也是每周兩次按時發到門店。為了實現這壹點，Zara對生產過程的控制超過大多數零售商：其服裝大約有壹半在西班牙或鄰近國家生產。對Zara來說，供應鏈就是它的競爭優勢所在。
Zara在全球的擴張可能最終考驗其以伊比亞半島為基地的生態系統。西班牙壹直是其最大的市場。但2013年，Zara在中國的門店數(142間)超過法國，使中國成為其第二大市場。所有的零售商在中國擴張都會面臨挑戰。這家西班牙服裝廠商在中國可能面臨獨特的窘境，因為Zara是壹家全球公司，並無本地化運營。“他們成功的秘訣就是集中化，”加州大學洛杉磯分校安德森管理學院副教授、在Zara擔任商業顧問的費利佩·卡羅說，“他們能夠以非常協調的方式做出決策。”Zara在阿爾泰霍就能控制庫存的能力是其商業模式的關鍵部分。“壹旦他們決定實現本地化，設置兩個中樞，西班牙和中國，那將會是完全不同的Zara。”卡羅說。
“立方”的外面就是該公司占地超過46萬平方米的主配送中心。該公司每年為其分布在86個國家的1770間門店生產大約4.5億件商品。據Zara透露，大約1.5億件服裝在這個中心接受檢驗並被分類。無論壹件襯衫是在葡萄牙、摩洛哥、中國還是孟加拉國生產，都會先運到西班牙，然後才發往門店。配送中心以外是11個Zara下屬的工廠。這些工廠所生產的每壹件襯衫、針織衫和裙裝都直接通過自動的地下軌道被送到配送中心。這個軌道有將近200公裏長。周邊的加利西亞地區則遍布Zara的分包商。
時尚讓貨更好賣
現年77歲的世界第三大富豪阿曼西奧·奧爾特加在2011年之前壹直擔任他圍繞Zara打造的公司Inditex的董事長。Inditex旗下還有另外七個品牌，已經成為世界最大的服裝零售商。2012年該公司6009間門店的銷售收入接近160億歐元(合214億美元)；其中Zara占了105億歐元。據Inditex透露，該公司2013年新開400多間門店，其中約110間為Zara門店。該公司預計2014年新開門店至少也會達到這個數量。
奧爾特加的辦公桌仍在“立方”最大的房間前面，跟設計師、買手、策劃人員和營銷人員在壹起。有關哪些產品暢銷、哪些產品銷路不旺的信息從世界各地的門店經理那裏源源不斷地發過來。設計師依據這些信息迅速對服裝進行調整，買手可以就某款外套下更多的定單(但也不能太多——獨具壹格的東西才好賣)，策劃人員則可以決定將哪些商品從門店中剔除。
Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工廠生產最新潮的服裝。據該公司透露，這些工廠生產的服裝占Zara庫存的壹半左右。其基本款的T恤衫、針織衫等產品是根據傳統時間表(大約提前六個月)從人力成本通常更低的亞洲工廠定購，然後運到西班牙。
Zara的管理人員壹直投資於高科技設備和額外產能，讓旗下工廠能應對產量的突然增加或變化——很少有亞洲生產商能做到這壹點。哈佛商學院對Zara進行的個案研究顯示，在壹季開始的時候，普通零售商已經至少為80%的即將銷售的服裝下了定單。但Zara只有50%的設計提前那麽久。變化並不會打亂這個體系，它就是體系的壹部分。
新品被連夜打包裝上卡車，直接送往門店或發往機場。這些卡車和飛機依照已經確立的時間表運行，在48小時之內將服裝運到大多數門店。
Zara能夠承擔額外的人力和運輸成本，原因是它無需像競爭對手壹樣大幅打折促銷。它也不做廣告。哈佛的案例研究顯示，Zara服裝的平均售價為全價的8.5折，而行業平均水平為6折到7折。未售出的商品占其庫存的比例不到10%，行業平均水平為17%至20%。哈佛研究論文的作者之壹的卡斯拉·費爾多斯說：“Zara深知，如果他們無需推出那麽大的折扣，就可以在其他方面花錢。他們能看到供應鏈的這種確定性和節奏帶來的好處。”
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